50 Jahre DLR Projektträger

Seit 1975 in Bonn und Köln einzelne Grundsteine des heutigen DLR Projektträgers gelegt wurden, hat sich dieser enorm verändert. Aus „verlängerten Werkbänken“, also ausführenden, unterstützenden Strukturen der Bundesverwaltung, ist ein unabhängiger Partner von Bundes- und Landesministerien, Behörden, Stiftungen und Verbänden geworden. Der DLR Projektträger des Jahres 2025 ist ein vielseitiger, international aktiver Dienstleister rund um das Management von Forschung, Bildung und Innovation.

Durch immer komplexere Themenfelder – bezogen auf sich verändernde gesellschaftliche und wirtschaftliche Herausforderungen – ist über die Jahrzehnte auch der Beratungs- und Unterstützungsbedarf unserer Kunden gewachsen. So haben wir neben der Umsetzung von Förderprogrammen immer häufiger auch Aufgaben der strategischen Analyse und Konzeption übernommen, laufende Initiativen evaluiert und diese weiterentwickelt. Unsere Mitarbeitenden haben sich zunehmend in der Kommunikation engagiert, Dialogprozesse angestoßen sowie für eine bessere Verbreitung und Verwertung von Forschungsergebnissen gesorgt. 

Die Kompetenzen, die inhaltliche Bandbreite sowie die fachlichen und kommunikativen Fähigkeiten des DLR Projektträgers haben wir über 50 Jahre hinweg sukzessive ausgebaut, ebenso wie unsere technische und personelle Basis sowie unsere Unabhängigkeit.

Die Namen, unter denen wir agierten, änderten sich dabei mehrfach: Aus dem „Bereich Projektträgerschaften im DFVLR“ (B-PT) und weiteren parallel entstandenen Vorläufern wurde der „Projektträger im DLR“ und schließlich der „DLR Projektträger“ – kurz „DLR-PT“. Die Landkarte, auf der wir unsere Meilensteine setzten, verbreiterte sich: Viele national, europäisch und international ausgerichtete Informations-, Beratungs- und Geschäftsstellen kamen im Lauf der Jahrzehnte hinzu, verbunden mit dem wachsenden Spektrum unserer Auftraggeber und Kooperationspartner. 

Auch in einem Schlüsseljahr des DLR-PT spielte Europa eine Rolle: 1995 schlossen sich die bis dahin lose verbundenen Projektträger „Forschung im Dienste der Gesundheit“, „Arbeit und Technik“, „Umwelttechnik“ und „Umweltsystemforschung“ zum integrierenden „Projektträger im DLR“ zusammen und bündelte bis dahin verteilte Dienstleistungen in der Querschnittseinheit „EU-Aufgaben“. 

2011 markierte eine weitere Zäsur: Alle Projektträger mussten sich auf Wettbewerbsbedingungen umstellen, weil sich öffentliche Auftraggeber dazu entschieden, zu erbringende Dienstleistungen konsequent auszuschreiben. 

Diese und weitere Meilensteine zeigen: Die Historie des DLR Projektträgers spiegelt auch die Geschichte der Wissenschaft und Politik ihrer Zeit wieder. Sie drückt nicht nur den Wandel politischer Ziele und die Neuorganisation der auftraggebenden Ministerien aus, sondern auch gesellschaftliche und technische Umbrüche in Deutschland, Europa und der Welt. 

Die „Meilensteine“, die Sie in Händen halten, beschreiben also mehr als die Entwicklung eines unselbstständigen nationalen Verwaltungshelfers zu einem international ausgerichteten, innovativen Dienstleister, der eigeninitiativ seine Geschäftsentwicklung verantwortet. Bestimmt werden Sie auch Wendepunkte Ihrer persönlichen Geschichte darin entdecken – so wie viele der Zeitzeuginnen und -zeugen, die wir für diese Jubiläumsbroschüre interviewen durften. Die Namen aller Beteiligten, denen wir sehr dankbar sind, finden Sie am Ende dieses Rückblicks, ebenso wie unsere Kontaktdaten.

Teilen Sie darüber gerne auch Ihre persönlichen Erinnerungen mit uns. Wir sind gespannt.

Die 70er-Jahre: Forschung auf neuen Wegen

Als 1975 die „Kreuzbauten“ in Bonn nach dreijähriger Bauzeit bezugsfertig sind, zieht hier das 1972 gegründete Bundesministerium für Forschung und Technologie (BMFT) ein. Architektonisch ein Meisterwerk des „Brutalismus“, soll das, was hier und in anderen Regierungsgebäuden ausgearbeitet wird, dem Fortkommen von Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft dienen. Doch um die ehrgeizigen Vorhaben der „Sozialliberalen Koalition“ umzusetzen und die Forschungsförderung breiter aufzusetzen, ist Unterstützung notwendig. Die Zeit der Projektträger bricht an.

1975: Die Arbeit beginnt

Das Forschungsprogramm „Humanisierung des Arbeitslebens“ sorgt für die Entstehung des gleichnamigen Projektträgers bei der Deutschen Forschungs- und Versuchsanstalt für Luft- und Raumfahrt. Mit zwei weiteren fast zeitgleich eingerichteten Projektträgen bildet er 1975 den „Bereich Projektträger“ in der DFVLR, unterstützt durch ein „Programmbüro technische Kommunikation“.

Der 1. Juli 1975 markiert den organisatorischen Ursprung des heutigen DLR Projektträgers: Die einen Tag zuvor aufgelöste „Gesellschaft für Weltraumforschung“ (GfW) wird in den „Bereich Projektträgerschaften“ (B-PT) der Deutschen Forschungs- und Versuchsanstalt für Luft- und Raumfahrt (DFVLR) überführt. Hatte sich die GfW noch ausschließlich mit dem Bereich Weltraumforschung befasst, wurde das Aufgabenspektrum mit Gründung des B-PT deutlich erweitert. Auch Gebiete der sogenannten „Neuen Technologien“ zählen nun dazu. Und mehr:

Als erster Projektträger im B-PT nimmt am 1. Juli 1975 der Projektträger „Humanisierung des Arbeitslebens“ seine Arbeit auf. Erster Leiter war der Dortmunder Sozialwissenschaftler Willi Pöhler. 

Gesellschaftliche Diskussionen über die Qualität der Arbeit, vor allem in der Industrie, waren in den 1960er-Jahren in den USA entstanden und in Europa auf fruchtbaren Boden gefallen. In der Bundesrepublik griff die sozialliberale Koalition unter Bundeskanzler Willy Brandt die Debatte 1971 auf. Ihre politische Zielvorstellung, so Brandt, sei eine Gesellschaft, in der die Menschen „sich entfalten und verwirklichen können“ und „die nach der Qualität des Lebens fragt“. Dieser Anspruch wurde bald in verschiedene sozialpolitische, arbeitsrechtliche und arbeitsorganisatorische Programme eingebracht, die durchaus umstritten waren. Im umfangreichen Forschungsprogramm „Humanisierung des Arbeitslebens“ flossen sie zusammen. 

Am 1. Dezember 1972 forderte das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung (BAS) die ihm nachgeordnete Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Unfallforschung (BAU) auf, psychische und physische Belastungsfaktoren am Arbeitsplatz zu ermitteln. Denn die Bundesregierung wolle sich in der neuen Legislaturperiode (ab Mitte Dezember 1972) stärker auf Maßnahmen für eine „Humanisierung des Arbeitslebens“ konzentrieren. Allerdings besaßen weder die erst 1971 gegründete BAU noch das BAS ausreichende wissenschaftliche Ressourcen, um eine systematische Untersuchung allein zu bewerkstelligen. Deshalb zog das BAS das Bundesministerium für Forschung und Technologie (BMFT) als Kooperationspartner hinzu. Dieses war zwar erst 1972 gegründet worden, brachte aber wesentliche Erfahrungen bei der Organisation und Durchführung wissenschaftlicher Auftragsforschung mit: Seine Vorläuferministerien hatten schon seit den 1960er-Jahren über die institutionell geförderten Forschungszentren in Karlsruhe und Jülich sowie die Deutsche Forschungs- und Versuchsanstalt für Luft- und Raumfahrt (DFVLR) zweckbestimmte Forschungsaufträge zu organisieren. 

Von der Idee zur Institution

Im Kern ging es darum, eine rein fachlich orientierte und damit politisch unabhängige Expertise zur Verfügung zu stellen. Von den Vorläufern der Projektträger wurde erwartet, dass sie die Wirksamkeit der Förderung verbesserten und eine rationelle Abwicklung der Teilprogramme, Projekte und Vorhaben sicherten. So sollten sie das jeweilige Ministerium administrativ entlasten und alles dafür tun, dass die Förderung bei denjenigen ankommt, die wirklich forschten und entwickelten.

„Mich hat es bewegt, an bedeutsamen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Innovationsentwicklungen mitzuwirken. Das programmatische Konzept des Forschungsprogramms verknüpfte soziale und ökonomische Strategien miteinander; das war für mich interessant. Ebenso die Zusammenarbeit mit den verschiedenen Ministerien und die interdisziplinäre Forschung, die wir gemanagt haben. Die Kooperation mit den Verbänden der Sozialpartner, das heißt den Arbeitgebern, Gewerkschaften und Industrieverbänden fand ich besonders spannend.“
Christoph Kasten, von 1977 bis 2008 im DLR Projektträger tätig, zuletzt als Leiter der Organisationseinheit Bildungsforschung, Integration, Genderforschung

Genau diese Erwartungen spielten auch bei der Entwicklung des Forschungsprogramms „Humanisierung des Arbeitslebens“ eine wesentliche Rolle. Konkret ging es darum, Richtwerte und Mindestanforderungen an Maschinen, Anlagen und Arbeitsstätten zu erarbeiten, menschengerechte Arbeitstechnologien zu entwickeln sowie Vorschläge und Modelle für die Arbeitsorganisation und die Gestaltung von Arbeitsplätzen zu entwerfen. 

Im Juli 1975 wird ein Fachausschuss für den Projektträger „Humanisierung des Arbeitslebens“ eingerichtet, der mit Vertreterinnen und Vertretern von Unternehmen und Gewerkschaften sowie mit Forschenden drittelparitätisch besetzt wird. Den parallel gegründeten gleichnamigen Projektträger stellt das vor die Herausforderung, die Interessen und die Kommunikation der verschiedenen Akteurinnen und Akteure mit ihren unterschiedlichen Logiken und Ergebniserwartungen aufeinander abzustimmen. Der Projektträger und der Fachausschuss haben komplementäre Aufgaben. Die Koordination lag dabei beim Projektträger.

Zielgruppe des Forschungsprogramms sind Forschungseinrichtungen und Hochschulen, die Förderanträge stellen. Für die Begutachtung, Auswahl und Begleitung der Fördervorhaben ist der Projektträger „Humanisierung des Arbeitslebens“ zuständig. 

Die Projektträger „Forschung im Dienste der Gesundheit“ und „Umwelttechnik“ kommen hinzu

Als Hans Matthöfer im Mai 1974 zum Bundesminister für Forschung und Technologie ernannt wird, ist er fest entschlossen, von seinem Ministerium geplante Forschungsprogramme zu forcieren, die den technischen Aspekten des Lebens in der industriellen Welt besondere Aufmerksamkeit schenken. Mitte der 70er entspricht das dem Reformverständnis der sozialliberalen Bundesregierung sowie einer weit verbreiteten Vorstellung von aktiver gesellschaftlicher Planung und Gestaltung. Dazu gehört auch, dass die auftretenden Umweltfolgen energieerzeugender, industrieller und technologischer Verfahren durch bessere Produktionsprozesse, also technologische Verbesserungen, gemindert werden könnten. Maßnahmen des Umweltschutzes werden in erster Linie als Umwelttechnik verstanden und fallen so deshalb in den Zuständigkeitsbereich des Bundesministeriums für Forschung und Technologie (BMFT). 

Über den vom BMFT ebenfalls im DFVLR neu geschaffenen Projektträger „Umwelttechnik“ konzentriert sich die Bundesförderung ab 1975 zunächst fast ausschließlich auf technologische Vermeidungs- und Bewältigungsverfahren sichtbarer Umweltschäden. Die ersten geförderten Programme beziehen sich auf Technologien, die sauberes Trinkwasser bereitstellen sowie städtische und industrielle Abwässer reinigen können. Ebenso wichtig sind Forschungen zur Entfernung von Schwefelgasen, Stickoxiden und Staub aus Industrieabgasen. 

Zu den Schwerpunkten des Bundesprogramms „Forschung und Technologie im Dienste der Gesundheit“ zählt neben der „Erforschung von Krankheitsursachen und Risikofaktoren“ („Gesundheitsforschung“) und der „Forschung und Entwicklung bei Krankheiten und Behinderungen von hoher gesundheitspolitischer Bedeutung“ („Krankheitsforschung“) auch die „Forschung zur strukturellen Verbesserung des Gesundheitswesens“. Zur Umsetzung dieses Programms wurde 1975 im DFVLR ein weiterer Projektträger eingerichtet. Mit der Untersuchung der „wissenschaftlichen und technologischen Voraussetzungen“ betonen das BMFT zunächst die zentrale Absicht, die Grundlagen einer wirksam anwendbaren medizinischen Forschung und die wissenschaftlichen Rahmenbedingungen für klinische Forschung zu verbessern. So priorisierten sie zum Beispiel die Erforschung von „Volkskrankheiten“ wie Kreislauf- und Krebserkrankungen. 

Im Rahmen einer präventiven Gesundheitsforschung gibt es aber auch Ansätze für Studien zur strukturellen Verbesserung des Gesundheitswesens insgesamt. Diese werden in den folgenden Jahren umfangreicher und lassen sich interdisziplinär gut mit Fragen der Arbeitsgesundheit und der Rolle von Umweltfaktoren verbinden. Unter anderem wird Forschung zur Verringerung von umweltschädigenden Emissionen in Produkten und Herstellungsprozessen stärker gefördert. 

Das Programmbüro „Technische Kommunikation“ entsteht

Für eine möglichst gute Kommunikation zwischen dem Fachausschuss und den Projektträgern in der DFVLR wird dort 1975 das Projekt- und Programmbüro „Technische Kommunikation“ eingerichtet. Es soll umfangreiche Verbundprojekte managen, ab Mitte der 1980er-Jahre auch die deutsche Beteiligung an europäischen Forschungsprogrammen koordinieren, vor allem auf dem Gebiet der Informations- und Kommunikationstechnologie – einen Bereich, der sich in den 80er- und 90er-Jahren rasant entwickeln sollte.

Geleitet wird das Büro zwischen 1975 und 1989 von Prof. Wolfgang Klimek, der zuvor bereits im Bundesministerium für Forschung und Technologie mehrere Jahre lang Forschungsprojekte der Informationstechnik administrativ betreut hatte. Auf die Koordinierungsaufgaben und den Bedarf an Interessenabstimmung des neuen Programmbüros ist Klimek also gut vorbereitet. 

„Schwerpunkt der Projekte war die Informationstechnik, ganz allgemein und breit gefasst. Das ging bis zum dem, was wir heute Künstliche Intelligenz nennen. Anfangs war die sogenannte Projektbegleitung Gegenstand der Arbeit. Man musste die Projekte sehr genau verfolgen und mit den Menschen reden, die das machten. Später kam noch die verwaltungstechnische Abwicklung dazu.“
Prof. Dr. Wolfgang Klimek, 1975 bis 1989 Leiter des Programmbüros „Technische Kommunikation“ in der DFVLR

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Die 80er-Jahre: Vorboten des Wandels

Im letzten Jahrzehnt der „Bonner Republik“ kündigen sich politische, kulturelle und technische Umwälzungen an: Helmut Kohl´s Regierungszeit ab 1982 wird von großen Umwelt- und Friedensdemonstrationen begleitet. Jenseits des „Eisernen Vorhangs“, der sich Ende des Jahrzehnts öffnen wird, schafft „Glasnost“ neue Freiheiten. Das HIV-Virus grassiert und verlangt Antworten. Das erste Space Shuttle startet. IBMs erster „Personal Computer“ zieht in die Büros ein, Atari und Nintendo in viele Kinderzimmer.

1985: 
Zusammenschluss

Der gesellschaftlich-politische Wandel verändert auch die Wissenschaft: Forschungsprogramme werden neu ausgerichtet und mehrere Projektträger organisatorisch unter einem Dach zusammengezogen. Der Projektträger „Arbeit, Umwelt und Gesundheit“ entsteht und dreht an seinen fachlich-inhaltlichen Stellschrauben.

Auch dieser Meilenstein erfordert zunächst einen Blick zurück: Zwar waren schon zu Beginn der Projektförderung 1975/76 die gesellschaftlichen Vorstellungen über Ziele und Instrumente einer Humanisierung der Arbeitswelt weit auseinandergegangen – je nach politischen Auffassungen und sozialökonomischen Erwartungen. Ende der 1970er-Jahre aber verschärft sich die Debatte zwischen den Sozialpartnern und sowohl das BMFT als auch sein Programm „Humanisierung des Arbeitslebens“ geraten in die Kritik.

Selbstredend ist der damit betraute Projektträger mit betroffen: Zwar betont dessen Leiter Willi Pöhler, die „Organisation der Projektbegutachtung“ des Projektträgers habe sich „in der Vergangenheit als flexibel und erfolgreich erwiesen“. Dass 1978 stattliche 96 Prozent der vorgesehenen Gelder abgerufen worden waren, zeige, wie gut die Aufgaben bewältigt wurden. In Kritik an der Ausrichtung der Programme bemängeln einzelne Beobachter jedoch eine vermeintlich zu stark ausgeprägte „Autonomie“ des Projektträgers – etwa bei der Projektauswahl und -betreuung oder der Steuerung von Begleitgremien. 

Im Zuge der politischen Debatte und der gleichzeitig rasch zunehmenden elektronischen Datenverarbeitung in weiten Teilen der Wirtschaft gewinnen in der ersten Hälfte der 1980er-Jahre zwei Tendenzen für den Projektträger an Bedeutung: 

• Das Programm „Humanisierung des Arbeitslebens“ wird technologischer ausgerichtet, um insbesondere Konflikte um die soziale Gestaltung der Arbeitsbeziehungen zwischen den Sozialpartnern zu verringern.
• Auch wird geplant, den Projektträger „Humanisierung des Arbeitslebens“ mit anderen Projektträgern zu verbinden und so thematisch breiter auszurichten. 

Doch welche anderen Projektträger kommen für einen organisatorischen Zusammenschluss infrage? Am ehesten wohl solche, die ebenfalls in der Deutschen Forschungs- und Versuchsanstalt für Luft- und Raumfahrt (DFVLR) angesiedelt sind und thematische Berührungspunkte haben. So folgt 1985 die Zusammenlegung mit den Projektträgern „Forschung im Dienste der Gesundheit“ und „Umwelttechnik“ mit einer gemeinsamen Verwaltungseinheit in Bonn – zunächst v.a. für Personalfragen. Außerdem legt die Dynamik des Programmbüros „Technische Kommunikation“ eine (spätere) Verbindung mit Forschungen zur Informations- und Kommunikationstechnologie nahe. Davon erhoffen sich die politisch Verantwortlichen Synergieeffekte und finanzielle Einsparungen.

Neue Themen, neuer Name 

1989 wird aus dem lockeren Zusammenschluss der drei selbstständigen Projektträger in der DFVLR eine Bürogemeinschaft mit dem Namen „Projektträger Arbeit, Umwelt und Gesundheit“ (PT-AUG) gebildet. 

Die Förderungen des Projektträgers „Humanisierung des Arbeitslebens“ konzentrieren sich nun stärker auf technische und EDV-Anwendungen in der Unternehmensorganisation. 

„Ziel war es, neue Techniken rund um IT, Robotik, CAD [Computer Aided Design, Anm. d. Redaktion], numerische Steuerung in Forschung und Entwicklung zu thematisieren und die Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation und die Arbeitsorganisation zu prüfen, um bessere Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten zu schaffen.
Christoph Kasten, von 1977 bis 2008 im DLR Projektträger tätig, zuletzt als Leiter der Organisationseinheit Bildungsforschung, Integration, Genderforschung

Zudem werden „Branchenprojekte“ ins Leben gerufen, die sich deutlicher als bisher auf branchenspezifische Anforderungen und Entwicklungsmöglichkeiten beziehen.

Mit inhaltlichen Schwerpunktverschiebungen und -erweiterungen gehen für die Projektträger der gewachsenen Bürogemeinschaft prozessuale und organisatorische Veränderungen einher. Die Optimierung der Förderprozesse gewinnt an Bedeutung. 

Einen einschneidenden Wandel erlebt die Projektförderung Mitte der 1980er-Jahre mit einer geänderten Ausschreibungspraxis: Fördervorhaben, die nach Förderschwerpunkten ausgerichtet waren, werden fortan generell in Form einer Förderrichtlinie ausgeschrieben. Die Transparenz und Zielorientierung der Förderung erhöht sich damit schlagartig. 

Im Interesse der Zielorientierung werden auch verschiedene Förderphasen eingeführt. Nach jeder Phase eines Projekts wird nachgesteuert, gegebenenfalls auch abgebrochen:

„Die Projektförderung wurde vermehrt aufgegliedert, zum Beispiel durch eine Vorschaltung von Planungsphasen und eine Nachschaltung von Transferphasen. Damit wurden seit den späten 1980er-Jahren große Vorhaben steuerbarer strukturiert, sowohl für die Vorhaben selbst als auch für das Programm-Management.“
Christoph Kasten 

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1987:
Europa bringt neue Aufgaben 

Das 1. EU-Rahmenprogramm für Forschung und Innovation (1984-1987) ist ein Sammelbecken aller bis dahin bestehenden Forschungsförderungsaktivitäten der Europäischen Union. Ab dem 2. Forschungsrahmenprogramm gibt es ein strukturiertes Programm, ergänzt um Querschnittsaufgaben (auch „horizontale Aufgaben“ genannt) und strategisch gesetzten inhaltlichen Schwerpunkten. Damit wird das Forschungsrahmenprogramm besser sichtbar und dank der Forderung länderübergreifender Kooperation auch interessanter, um die bestehende nationale Projektförderung zu erweitern. So schreiben die Leiter der Referate Gesundheitsforschung des Bundesministeriums für Forschung und Technologie, Dr. Peter Lange und Dr. Konrad Buschbeck[1]: „Die Forschungsförderung der Europäischen Union eröffnet neue Perspektiven für die Gesundheitsforschung – und dies sowohl für die betroffenen Wissenschaftler, als auch für den nationalen Förderer.“

Mit dem Auftrag dieses Potential zu erschließen, versieht das BMFT 1987 eine Mitarbeiterin und einen Mitarbeiter des Projektträgers „Forschung im Dienste der Gesundheit“ (PT-FDG). Mit einem zunächst kleinen Teil ihrer Arbeitskapazität wirken diese als deutsche Vertreter in den Programmausschüssen mit, sei es als offiziell Benannte wie im Programm „Advanced Informatics in Medicine“ (AIM), oder sei es mit Expertenstatus zur fachlichen Begleitung des BMFT-Vertreters wie im Programm „Medical and Health Research“ (MHR), später BIOMED. Ihre Aufgabe war es außerdem, die deutsche wissenschaftliche Gemeinschaft über die neuen EU-Fördermöglichkeiten zu informieren und bei der Antragstellung zu beraten.

„Die Gesundheitsreferate des Bundesforschungsministeriums haben die Chancen der Forschungsförderung der Europäischen Union für die Gesundheitsforschung früh erkannt. Und es lag nahe, die Nationale Kontaktstelle dazu beim PT-FDG anzusiedeln, konnte man so doch direkt auf die Expertise in der nationalen Förderung zurückgreifen. Es galt ja, der national aktiven Gemeinschaft Forschender ein weiteres, internationales Feld zu öffnen und neue, zusätzliche Fördermöglichkeiten zugänglich zu machen.“ Hans Lehmann, ab 1987 im PT-FDG mit EU-Aufgaben beauftragt, später erster Leiter der Nationalen Kontaktstelle Gesundheit

Für das große Wachstum der europäischen Forschungsförderung insgesamt steht in den 1980er-Jahren das Akronym EUREKA: Am 17. Juli 1985 leitet der französische Präsidenten Francois Mitterrand in Paris die Eröffnungskonferenz der „European Research Coordination Agency“. Im November 1985 unterzeichnen 17 Länder sowie die EU in Hannover die „Hannover Declaration“ mit dem Ziel, den grenzüberschreitenden Austausch von Wissenschaft zu ermöglichen, um die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Volkswirtschaft zu steigern.

Mit der Gründung von EUREKA richtet Bundesforschungsminister Heinz Riesenhuber ein eigenes EUREKA-Referat im BMFT ein. Da dessen Aufgaben schnell wachsen, wird 1989 zur Unterstützung des Referats das deutsche EUREKA-Büro eingerichtet. Zunächst in der Abteilung Außenbeziehungen im Vorstandsbereich des DLR in Köln-Porz angesiedelt, wechselt es 1998 in den DLR Projektträger in Bonn-Oberkassel. Dort erbringt es seither als Unterstützungsstruktur rund um Eureka vielfältige Dienstleistungen mit dem Ziel, Deutschlands Engagement in dem Programm zu stärken und die Interessen der deutschen Unternehmen darin zu vertreten.

[1] Forschungsförderung der Europäischen Union, Probleme und Perspektiven für die Gesundheitsforschung; Katrin Behaghel und Dietmar Braun, Opladen: Leske + Budrich 1994, Vorwort

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Die 90er-Jahre: Einheit und Selbstständigkeit

Dem Jahr der deutschen Einheit, 1990, folgt eine Dekade des Aufbruchs. Mit dem Zerfall der Sowjetunion endet der Kalte Krieg und die Welt wird neu geordnet – nicht überall friedlich. Während das World Wide Web allmählich den Globus umspannt, gewinnt der neue „Projektträger im DLR“ an Struktur und Selbständigkeit.

Mit neuen thematische Anforderungen des Bundesministeriums für Forschung und Technologie zu Beginn des neuen Jahrzehnts wird auch der Projektträger „Arbeit, Umwelt und Gesundheit“ inhaltlich erweitert: Im Sommer 1990 – die Welt befindet sich gerade im politischen Umbruch – etabliert das Bundesministerium für Forschung und Technologie im Projektträger die Abteilung Umweltsystemforschung. Diese Abteilung – „ein relativ kleines Team mit drei wissenschaftlichen Mitarbeitenden“, wie sich Dr. Paul Bergweiler erinnert,– implementiert neue Forschungsschwerpunkte, die nun von Anfang an interdisziplinär angelegt sind.

1995: Aus drei mach eins! Der neue „Projektträger im DLR“

Als Dr. Helmut Klein, bis dahin Leiter des Projektträgers „Biologie, Energie, Ökologie“ in Jülich, am 1. Juli 1994 zum Projektträger „Arbeit, Umwelt, Gesundheit“ wechselt, findet er eine Bürogemeinschaft mit drei fachlichen Säulen und einer zentralen Verwaltungseinheit vor. Innerhalb eines halben Jahres gelingt es ihm, ein Konzept für eine echte „Organisationseinheit“ zu entwickelt und umzusetzen: Am 1. Januar 1995 entsteht der „Projektträger im DLR“. 

Unter den vielen „Geburtsstunden“ des DLR Projektträgers nimmt der Tag also eine besondere Stellung ein: Erstmals vertritt eine einzelne Person den gesamten Projektträger sichtbar nach außen, übernimmt die Steuerung aller Organisationseinheiten und schafft Voraussetzungen für den Austausch und die Kooperation der bis dahin selbstständigen Projektträgerschaften. Der nun monatlich tagende Führungskreis löst die Versäulung des Projektträgers allmählich auf und schafft Voraussetzungen für die interdisziplinäre Zusammenarbeit innerhalb der Gesamtorganisation, die den heutigen DLR Projektträger prägt.

1996: 
Vertrauen auf unsere Expertise

Dank einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit den Auftraggebern, vor allem  dem BMFT, wird der „Projektträger im DLR“ 1996 „beliehener Projektträger“. Mit diesem Status dürfen die Mitarbeitenden ohne Rücksprache mit dem Ministerium entscheiden, an welche Forschungsprojekte Fördermittel ausgezahlt werden. Besonders positiv: Eine Beleihung vereinfacht die damit verbundenen Prozesse und beschleunigt die Verfahren.

Mitte der 1990er-Jahre haben sich Projektträger als Bindeglied zwischen Ministerien, Forschung und Wirtschaft etabliert. Sie planen und setzen die Förderprogramme ihrer Auftraggeber um und unterstützen diese in administrativen und fachlichen Fragen. Der reguläre Ablauf: Nach einer Förderbekanntmachung treffen die Anträge ein, deren Begutachtung der jeweilige Projektträger mit eigener Expertise organisiert oder über extern besetzte Gutachterkreise. Auf Basis ihres fachlichen, verwaltungsrechtlichen und betriebswirtschaftlichen Knowhows entwerfen Mitarbeitende der Projektträger die Bewilligungsbescheide. Diese gehen an die Ministerien, wo die eigentliche Bewilligung als Zuwendungsbescheid in Form eines formalen Verwaltungsaktes (VA) erfolgt, es sei denn die Aufgabe fiel zuvor unter die sog. „Beleihung“, dann wurde der VA unmittelbar vom Projektträger abgesetzt 

In der Regel folgen die Ministerien den Empfehlungen der Projektträger. Dessen Mitarbeitende begleiten die Forschungsvorhaben fachlich und administrativ bis zum Abschluss. Kontrolliert wird ihre Arbeit im Rahmen der Rechts- und Fachaufsicht der auftraggebenden Ministerien aber auch durch regelmäßige Prüfungen des Bundesrechnungshofes, aber auch im Rahmen kleiner und großer Anfragen aus dem Bundestag an die Auftraggeber der Projektträger.

Dank der im „Projektträger im DLR“ konzentrierten Kompetenz seiner teils langjährigen Mitarbeitenden werden diese mehr und mehr in die strategische Programmentwicklung der Auftraggeber eingebunden. Sie kennen die Forschungslandschaft und wissen, was seitens Wirtschaft und Gesellschaft gebraucht wird. Sie organisieren und moderieren Expertenkreise und liefern Analysen, die bei der Erstellung von Förderrichtlinien helfen. Nicht zuletzt unterstützen sie den Ergebnistransfer und damit verbundene Kommunikations- und Austauschprozesse. So wachsen die Aufgaben des „Projektträgers im DLR“ zunehmend.

„Man stützte sich auf die Kompetenz des Projektträgers, auch bei der Genese von Förderprogrammen. Und diese Erfahrung, dieses Wissen. brauchen die Ministerien nach wie vor.“
Dr. Jörn Sonnenburg, seit 2015 Stellvertretender Leiter des Projektträgers

1996 schließlich wird der „Projektträger im DLR“ für einen Teil der betreuten Programme zum „beliehenen Unternehmer“. Bei einer Beleihung übernimmt der Projektträger Aufgaben der öffentlichen Verwaltung, für die ihm bestimmte Hoheitsrechte übertragen werden. Zunächst werden nur Teilbereiche der Gesundheitsforschung des Projektträgers beliehen. Damit ist der „Projektträger im DLR“ einer der ersten in Deutschland.

Der Projektträger gestaltet aktiv mit

Mit der Beleihung kann der Projektträger nicht nur die Bewilligungsempfehlung aussprechen. Er nimmt auch die eigentliche Förderentscheidung für die Gewährung einer staatlichen Zuwendung vor. Diese Form der finanziellen Unterstützung zur Förderung von Projekten in der Wissenschaft erfordert besondere Kompetenzen. Denn selten ist das Ergebnis einer Forschung das im Antrag skizzierte. Oft muss während des Projekts im engen Zusammenwirken von Projektträger und Zuwendungsempfänger nachjustiert oder der Zuwendungsbescheid geändert werden. Die Beleihung vereinfacht und verkürzt die damit verbundenen Prozesse.

„Die Einführung der für eine Beleihung notwendigen Prozesse im Projektträger und Strukturen war eine wahnsinnige Arbeit, die nicht unbedingt eine Erleichterung und Beschleunigung bei uns darstellte, aber im Gesamtverfahren durchaus.“
Dr. Horst Schwabe, 1996 zuständig für Translationale Medizinische Forschung und Gezielte Sozioökonomische Forschung beim Projektträger im DLR

Für die neue Rolle bei der Projektvergabe muss der „Projektträger im DLR“ seine Prozesse und Strukturen anpassen. Eine neu aufgebaute unabhängige Qualitätssicherung übernimmt die nötige Schlussprüfung von Bewilligungsvorgängen im Falle beliehener Projektträgerschaften sowie eine Stichprobenprüfung im nicht-beliehenen Fall. Laut Vorgabe der Auftraggeber sollen zudem drei Personen einen Bewilligungs- aber auch Zahlungsvorgang prüfen. Auch dieses Vorgehen muss beim Projektträger erst umgesetzt werden.

Allerdings bringt die Möglichkeit, Bewilligungen selbst auszusprechen, ein rechtliches Risiko mit sich: Im Fall einer Beleihung ist der Projektträger selbst der Beklagte – nicht mehr die Bundesrepublik Deutschland, vertreten durch das jeweils zuständige Ministerium. Deshalb musste auch die Rechtsabteilung ausgebaut werden.

„Die Beleihung hat dem Projektträger einen Innovationsschub gegeben. Wir mussten klar beziffern, was Organisationseinheiten kosten und Instrumentarien zum Monitoring unserer Arbeit einführen. Das hat uns auch geholfen, als die Aufträge später wettbewerblich vergeben wurden.“
Dr. Paul Bergweiler, 1987-2013 im PT-DLR, zuletzt als Stellvertretender Leiter

Mit der Beleihung geht der „Projektträger im DLR“ einen großen Schritt in Richtung eines aktiven Gestalters. Zwar werden sie konkreten Gestaltungsspielräume im Rahmen der Rechts- und Fachaufsicht durch den jeweiligen Auftraggeber festgelegt. Doch erlaubt es die Beleihung, nach Prüfung der Anträge und im Rahmen der Vorgaben eine Entscheidung zu treffen, statt bloß eine Empfehlung abzugeben. Auch die Außenwahrnehmung verbessert sich durch die Beleihung. Denn als Instanz, die Entscheidungen trifft, kann der „Projektträger im DLR“ mit deutlich mehr Selbstbewusstsein auftreten. Heute, 30 Jahre später, sind rund 60 Prozent der vom DLR Projektträger betreuten Programme beliehen.

1996:
Willkommen im PT: das Internationale Büro und die Geisteswissenschaften

Eine Reform der Internationalen Büros für die zwischenstaatliche wissenschaftlich-technologische Zusammenarbeit (WTZ) bringt eine neue Querschnittsaufgabe in den Projektträger: das Internationale Büro des BMFT. Und noch ein neues Kapitel im PT-DLR wird aufgeschlagen: die Geisteswissenschaften runden sein breites Themenportfolio ab.

Bis Mitte der 90er-Jahre waren die Aufgaben der internationalen Forschungszusammenarbeit des BMFT auf verschiedene deutsche Einrichtungen verteilt – je nach regionaler oder fachlicher Spezialisierung. Internationale Büros fanden sich etwa bei der Gesellschaft für Strahlen- und Umweltforschung (GSF) in München, im Forschungszentrum Karlsruhe (FZK), in Geesthacht bei der der Gesellschaft für Kernenergieverwertung in Schiffbau und Schifffahrt (GKSS), im Forschungszentrum Jülich (FZJ) sowie im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR), Köln.

In einer Reform führt das BMBF diese Büros Zug-um-Zug ab 1995 beim Bonner Projektträger im DLR zusammen und fügt 1996 auch das Osteuropa-Verbindungsbüro hinzu, das sich bereits im DLR befindet. Zunächst betreut das Internationale Büro (IB) die Zusammenarbeit mit den Ländern Europas, der früheren Sowjetunion, Asiens und Australiens. Die Betreuung Nord- und Südamerikas, die zunächst beim Forschungszentrum Jülich verblieben war, wird im Verlauf des Jahres 1996 ebenfalls dem PT im DLR übertragen. Lediglich die Zusammenarbeit mit afrikanischen Ländern und dem Nahen Ostens bleibt bis 2007 beim Forschungszentrums Jülich, dann wird auch diese Aufgabe vom Internationalen Büro beim DLR übernommen.

1996 steht das IB zunächst vor mehreren Herausforderungen: Die unterschiedlich gewachsenen Strukturen und Arbeitsabläufe der einzelnen Einrichtungen müssen vereinheitlicht werden. Und: Während alle Projekte weiterlaufen, erhalten die Partnerländer neue operative Ansprechpartnerinnen und -partner, ohne dass die Qualität der Zusammenarbeit leiden darf. 

Kein einfacher Job. Aber letztlich stellt sich die Ansiedlung des Internationalen Büros als Gewinn heraus: Der Projektträger im DLR kann seine Kompetenzen deutlich erweitern und wird seitdem als zentrale Anlaufstelle für die internationale Forschungskooperation wahrgenommen.

„Es war eine echte Zäsur: Durch das Internationale Büro bekam ein neues Querschnittsthema auf Anhieb eine sehr hohe Sichtbarkeit in der Organisation.“
Dr. Jörn Sonnenburg, seit 2015 Stellvertretender Leiter des DLR Projektträgers

Die Folgen sind nachhaltig: Die Aufgaben des Internationalen Büros in der bilateralen wissenschaftlich-technologischen Zusammenarbeit Deutschlands wachsen in den 90er- und 2000er-Jahren kräftig und werden zunehmend mit der Zusammenarbeit zwischen der EU und ihren Drittstaaten koordiniert. Denn auch in der Europäischen Union nimmt der Grad der Internationalisierung zu. In wachsendem Maß unterstützt der Projektträger seit 1996 sowohl bilaterale als auch europäische politische Dialogprozesse mit Drittstaaten oder ganzen Weltregionen und stimmt sich dabei mit Nationalen Kontaktstellen sowie dem EU-Büro des BMBF ab, insbesondere bei  Fragen zur internationalen Dimension im EU-Forschungsrahmenprogramm. Auch in den Fachprojektträgerschaften begleitet er internationale Fördervorhaben und politische Initiativen seiner Auftraggeber und unterstützt die jeweiligen Fachreferate bei internationalen Kooperationen. 

Eine neue Facette: die Geisteswissenschaften

Das Jahr 1996 bringt noch eine weitere Farbe ins immer breitere Spektrum des PT-DLR: Das BMBF verabschiedet ein Förderkonzept für den Bereich „Geisteswissenschaften“ und überträgt die Betreuung dem Projektträger im DLR. Neben der fachlichen Unterstützung des Ministeriums bei der Programmentwicklung besteht die Aufgabe der neuen Organisationseinheit in der Durchführung von Fördermaßnahmen sowie der anschließenden Evaluation ihrer Ergebnisse. Vor allem die außeruniversitäre Forschung und der wissenschaftliche Nachwuchs sollen gefördert werden.

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1998:
Befangen oder nicht? Das „Ronellenfitsch-Gutachten“

Mit einem Rechtsgutachten soll geklärt werden, ob Projektträger – insbesondere beliehene Projektträger – gegenüber ihren eigenen Trägerorganisationen befangen sind. Werden zum Beispiel Förderanträge aus dem DLR tatsächlich vom „Projektträger im DLR“ bevorzugt? Ein Jurist aus Tübingen liefert die Antwort.

Verschiedene Diskussionen zur Neugestaltung des Verhältnisses zwischen dem Bundesministerium für Bildung und Wissenschaft, Forschung und Technologie sowie den beauftragten Projektträgern finden in der zweiten Jahreshälfte 1998 einen vorläufigen Abschluss: Es wird rechtlich geklärt, ob die Projektträger durch ihre Position und ihr Aufgabenfeld, bezogen auf ihre Trägerorganisationen „befangen“ sind. 

Eine grundsätzliche Frage bezieht sich darauf, ob Projektträger „Förderanträge ihrer eigenen Forschungseinrichtung“ bearbeiten sollten. Dürfte etwa der „Projektträger im DLR“ Förderanträge des DLR begutachten beziehungsweise Fördervorhaben betreuen? Schließlich ist die Gefahr einer Befangenheit, die zur Bevorzugung der „eigenen“ Forschungseinrichtung führen könnte, nicht grundsätzlich von der Hand zu weisen. Um die Frage für das Ministerium juristisch zu evaluieren, bittet der, Bundesminister für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie, Jürgen Rüttgers den Tübinger Rechtswissenschaftler Michael Ronellenfitsch um ein Gutachten.

Ronellenfitsch prüft, ob auch „juristische Personen öffentlichen Rechts und andere Träger öffentlicher Verwaltung wie insbesondere Beliehene“ – also Projektträger, die „die Förderentscheidung selbst treffen“ und „als Treuhänder des Bundes“ handeln – „sowie ihre organisatorischen Untergliederungen aufgrund möglicher Interessenkollisionen von der Mitwirkung an der Entscheidungsfindung ausgeschlossen werden“ könnten.

Das Ergebnis: Die „bisher geübte Praxis, wonach Projektträger solche Projekte nicht bearbeiten, die Bewilligungen an die eigene Trägerorganisation enthalten, […] sei rechtlich nicht geboten“, da sich die „bei Bewilligungen auftretenden Interessenkollisionen […] unter Wahrung des Unbefangenheitsprinzips lösen“ ließen. Persönliche Befangenheiten könnten durch „organisatorische Maßnahmen […] von vornherein vermieden werden“.

Michael Ronellenfitsch klärt den Verdacht also zugunsten der Projektträger.

„Mit dieser Einschätzung sowie mit den Vorschlägen für eine konkrete Ausgestaltung der Arbeitsbeziehungen innerhalb von Forschungseinrichtungen und zu übergeordneten staatlichen Stellen ist das Ronellenfitsch-Gutachten bis heute der Maßstab zur Entzerrung der Vorstandszuständigkeiten sowie der Organisation der Projektträger innerhalb der Einrichtung.“
Klaus Uckel, seinerzeit der für das Gutachten zuständige Volljurist im BMFT, seit 2015 Leiter des DLR Projektträgers

Zudem sichert das Gutachten ab, dass die Forschungseinrichtungen auch weiterhin die Möglichkeit haben, an der wettbewerblich ausgestalteten Projektförderung teilzunehmen – eine wichtige Drittmittelquelle, die ihnen über die Verbundforschung auch bedeutende Industrienetzwerke und damit den gewünschte Ergebnistransfer ermöglicht. 

Auf Seiten der Ministerien ist das Interesse, dass die FuE-Einrichtungen die Qualität ihrer eigenen Forschung nicht nur über das klassische Instrument der Publikationen, sondern auch über den Erfolg im direkten Wettbewerb evaluieren konnten und der Staat valide Informationen gewann, die in die Ausgestaltung der Grundförderung der jeweiligen FuE-Einrichtung einfließen konnten.

Infolge des Gutachtens verändert sich auch die Organisationsstruktur des DLR: Der Projektträger wird als eigenständige Organisationseinheit direkt dem stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden (administrativer Vorstand) untergeordnet, zeitweise auch einem eigenen Vorstandsbereich für das Raumfahrtmanagement und die Projektträger. Dr. Ludwig Baumgarten übernimmt im Vorstand des DLR die Zuständigkeit für die (neuen) Projektträger und das Raumfahrtmanagement.

Das erste zertifizierte Qualitätsmanagement eines Projektträgers

Im November 1998 wird das Qualitätsmanagement des „Projektträgers im DLR“ erstmals durch den externen Gutachter DQS Deutsche Gesellschaft zur Zertifizierung von Managementsystemen mbH zertifiziert. Zuvor war es seit 1994 intensiv vorbereitet und in einem aufwendigen Audit-Verfahren geprüft worden. Die Normenreihe DIN ISO 900X (Modell zur Darlegung der Qualitätssicherung in Produktion und Montage) und das durch die vielen erfolgreich absolvierten Rezertifizierungsaudits bescheinigen dem Projektträger seitdem, dass er die Qualität seiner Arbeit über optimierte Prozesse, interne Fehlerkontrolle und ein modernes Beziehungsmanagement sichert. Damit ist er „der erste Projektträger in Deutschland, der im Kernbereich Vorhabenbearbeitung über ein Qualitätszertifikat“ verfügt, wie der Geschäftsbericht 1998 konstatiert.

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Die 2000er-Jahre: Globale Netze, digitales Wachstum

Die Globalisierung mit all ihren ökonomischen und sozialen Folgen kennzeichnet den Beginn des zweiten Jahrtausends. Deutschland lädt die Welt zur Expo 2000 ein. Der aufkommende Mobilfunk und das Internet lassen die Welt digital zusammenrücken. Und mit Schweden, Finnland und Österreich wächst die Europäische Union auf 15 Mitgliedstaaten an. 

2000:
Die Welt im Blick 

Bei seinem ersten Eureka-Vorsitz lässt sich das BMBF vom Projektträger im DLR unterstützen. Niemand kennt das Innovationsnetzwerk besser.

EUREKA, im Jahr 1985 als rein europäische Initiative gestartet, ist 15 Jahre später zu einem globalen Netzwerk angewachsen. Mehr als 40 Länder und die Europäische Kommission zählen jetzt zu den Vollmitgliedern. Deutschland, eines der Gründungsmitglieder von EUREKA, wird darin vom BMBF vertreten und übt 1999/2000 erstmals den Eureka-Vorsitz aus. 

Das BMBF beauftragt das Eureka-Büro beim „Projektträger im DLR“ mit der Vorbereitung und Durchführung von vier Eureka-Netzwerksitzungen in Stuttgart, Bonn, Berlin und Hannover sowie einer Eureka-Ministerkonferenz im Rahmen der Expo 2000 in Hannover. Bundesforschungsministerin Edelgard Bulmahn, Teil der ersten rot-grünen Bundesregierung, leitet die Sitzung am Ort der „Hannover Declaration“ von 1985. Dem Deutschen Bundestag steht der Projektträger bei der Durchführung der Interparlamentarischen Eureka-Konferenz zur Seite.

Der Auftrag kommt nicht von ungefähr: In Folge der Umorganisation der internationalen Wissenschaftlich-Technologischen Zusammenarbeit (WTZ) des BMBF war auch das internationale Aufgabenspektrum des DLR Projektträgers vor der Jahrtausendwende stark gewachsen: Am 1. Januar 1996 hatte das Internationale Büro (IB) des BMBF seine Arbeit in Bonn aufgenommen. Im Januar 1998 war das EUREKA-COST-Büro von Köln-Porz nach Bonn umgezogen und 1997 die Querschnittskontaktstelle für die EU-Büros aller Projektträger neu aufgebaut worden, die 2002 schließlich in „EU-Büro des BMBF“ umbenannt wird. 

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2002:
Wachsen in Richtung Zukunft

Externe Projektträgerschaften werden übernommen und erweitern den „Projektträger im DLR“ inhaltlich: „Informationstechnik“ trifft auf „Medien in der Bildung“. Es wird umstrukturiert und die Mitarbeitenden gestalten eine zukunftsgerichtete Zusammenarbeit. 

2002 wächst der Projektträger merklich an: Zunächst werden der „Projektträger im DLR“ und all jene Projektträger zusammengelegt, die sich mit Aspekten der Informationstechnik befassen. Das ist mit einer erheblichen Erweiterung des Aufgabenspektrums verbunden und soll Synergien schaffen. Die Forschungsförderung selbst soll vor allem den praktischen Nutzen der neuen Entwicklungen in den Fokus nehmen.

Der neue „Projektträger Informationstechnik“ umfasst die Themen Kommunikationstechnik, Mikroelektronik und Informationssysteme, Anwendungssysteme der Informations- und Kommunikationstechnik, eine Abteilung für Querschnittsaufgaben sowie die Leitung von EUREKA-Verbundprojekten. 1998 hatte das Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie auch den Projektträger „Multimedia“ beim DLR angesiedelt, der ebenfalls eng mit dem „Projektträger Informationstechnik“ verzahnt worden war.

Doch nicht nur diese über viele Jahre gewachsenen Konstrukte werden zusammengeführt. Von der Fraunhofer Gesellschaft übernimmt der „Projektträger im DLR“ auch den Projektträger „Neue Medien in der Bildung und Fachinformation“. In der neuen Organisationseinheit „Neue Medien in der Bildung und Fachinformation“ entstehen zwei Arbeitsgruppen: „Schule und berufliche Bildung“ und „Hochschule“. 

„Für uns war es eine positive Entwicklung, 2003 als eigenständige Organisationseinheit in den DLR Projektträger integriert zu werden.“
Michael Kindt, 2003-2016 im DLR Projektträger tätig, zuletzt als Abteilungsleiter „Qualität in der Hochschullehre, Wissenschafts- und Hochschulforschung“

Das starke Wachstum bringt jedoch auch Herausforderungen mit sich: Der Projektträger muss die neuen Mitarbeitenden gut in seine bisherigen Teams integrieren, deren Themen- und Aufgabengebiete sich teils stark verändern. Außerdem sind Arbeitsweisen zu vereinheitlichen.

Zentrale Dienste wie die Öffentlichkeitsarbeit, der juristische Support oder der IKT-Service werden schließlich in einer eigenen Organisationseinheit, dem „Management“ (PT-M), zusammengefasst und erlauben so ein effizienteres Arbeiten. Ende 2002 hat der „Projektträger im DLR“ rund 550 Mitarbeitende.

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Die 2010er-Jahre: Kooperation in der Krise

Die Weltwirtschaft hat sich nach der Finanzkrise von 2008 erholt. Griechenland, Spanien und Italien aber kämpfen weiter mit hohen Staatsschulden und Arbeitslosigkeit. Mit internationalen „Rettungsschirmen“ können sie vor der Zahlungsunfähigkeit bewahrt werden. Ägypten, Libyen und andere arabische Länder erleben Umstürze. In Syrien bricht ein langer Bürgerkrieg aus, der viele Menschen nach Europa treibt. Auch die gesellschaftliche Spaltung, die sich hier in der Folge zeigt, macht deutlich: Globale Krisen lassen sich nur gemeinsam lösen.

2011:
Sichtbarkeit im Wettbewerb

Nach einer Entscheidung der Bundesressorts werden neue Projektträgerschaften und weitere Dienstleistungen im Zuge der Umsetzung einer Entscheidung des Europäischen Gerichtshofes jetzt offiziell ausgeschrieben; Projektträger bieten den Ministerien ihre Leistungen an. Dadurch stehen sie im direkten Wettbewerb untereinander. Der Projektträger im DLR stellt sich diesem Wettbewerb, um die damit verbundenen Chancen zu nutzen.

Aufgrund eines Urteils des Europäischen Gerichtshofs entscheidet das Bundesministerium für Bildung und Forschung, die neue Projektträgerschaften und weitere Dienstleistungen auszuschreiben. . Andere Bundesministerien und öffentliche Auftraggeber schließen sich dem neuen Verfahren an. Die Projektträger müssen sich jetzt nicht nur im Wettbewerb untereinander an den Ausschreibungen beteiligen – bisweilen kommen auch neue Akteure hinzu. Direkte Aufträge im Wege der freihändigen Vergabe gibt es nicht mehr. Stattdessen werden Angebote erstellt und die Auftraggeber entscheiden nach einem festgelegten Kriterienkatalog, wer den Zuschlag erhält. 

Der „Projektträger im DLR“ versteht die neue Praxis als Gelegenheit, zusätzliche Aufgaben zu übernehmen. Klar ist aber auch: Er muss sich stets weiterentwickeln, um die sich verändernden Erwartungen bisheriger und neuer Auftraggeber erfüllen zu können. Deshalb bauen die Mitarbeitenden ihre Expertise gezielt aus, optimieren Strukturen, Prozesse und Arbeitsinstrumente – passend zur gefragten Qualität und zugleich wirtschaftlich sinnvoll für den Projektträger. Für einen reibungslosen Ablauf der Angebotsprozesse wird im Projektträger das Angebotsmanagement eingerichtet. 

„Durch unsere Erfahrungen in der Beleihung waren wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches Bestehen im Wettbewerb geschaffen, denn die meisten Mitarbeitenden verfügten bereits über gut eingeführte Instrumente für die Planung der Kostenstruktur und das Monitoring unserer Leistungen.
Dr. Paul Bergweiler, 1987-2013 im PT-DLR, zuletzt als Stellvertretender Leiter 

Mit der Änderung der Ausschreibungspraxis eröffnen sich dem Projektträger neue Möglichkeiten: Auch über Bestandsaufträge hinaus kann er darüber entscheiden, auf welche Ausschreibung sie sich bewerben möchten. Daraus ergeben sich neue Ansätze für unsere Geschäftsentwicklung und die Schärfung unseres Profils. 

„Wir mussten auf einmal mit vielen Beteiligten konzertiert Angebote schreiben: Das zentrale Angebotsmanagement im Projektträger organisierte zwar den ganzen Prozess. Aber geschrieben wurden die Angebote dezentral, also in den jeweils beteiligten Fachabteilungen, unterstützt bei Bedarf von weiteren Serviceabteilungen. Das umfasste zum Beispiel auch die juristische Prüfung der Musterverträge. Für diesen Prozess mussten die einzelnen Arbeitseinheiten natürlich verstärkt werden.“
Dr. Jörn Sonnenburg, Stellvertretender Leiter des DLR Projektträgers

In der Öffentlichkeit muss der Projektträger nun allerdings als kompetenter Dienstleister sichtbar werden und dafür eine wirkungsvolle Unternehmenskommunikation aufbauen. Mit den Auftraggebern vereinbart die Leitung des Projektträgers deshalb, dass erfolgreich umgesetzte Aufträge auch als Referenzen genutzt werden dürfen.

Außerdem wird das Informationsangebot stark erweitert, um über das vielfältige Leistungsspektrum des Projektträgers zu informieren und Möglichkeiten zum Netzwerken in eigener Sache zu schaffen. Ein eigener Auftritt im Internet und die Präsenz auf fachlich ausgerichteten Plattformen, später auch in Sozialen Medien, bietet den Expertinnen und Experten des Projektträgers die Möglichkeit, ihr Wissen und ihre Arbeit zu präsentieren. 

So wird der „Projektträger im DLR“ immer mehr als Dienstleister mit umfassenden einschlägigen Erfahrungen sichtbar, den eine einzigartige fachliche Bandbreite, umfassende internationale Ausrichtung und konsequente Orientierung an der gesamten Wertschöpfungskette auszeichnen.

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2015:
Qualitatives Wachstum

Eine neue Organisationsstruktur ermöglicht dem „DLR Projektträger“ unternehmerische Agilität und eine stärker interdisziplinär ausgerichtete Arbeit. Unter neuer Leitung entwickelt der Projektträger eine „Strategie des qualitativen Wachstums“ – und neues Selbstbewusstsein. 

Im Januar 2015 übernehmen der Volljurist Klaus Uckel und als sein Stellvertreter der Physiker Dr. Jörn Sonnenburg die Leitung des Projektträgers. Die Selbstwahrnehmung des Projektträgers als am Markt im Wettbewerb tätiger Dienstleister, ist für sie wesentlich. Um dieses Bewusstsein zu stärken und neuen Anforderungen besser gerecht zu werden, leiten sie eine vollständige Umstrukturierung des Projektträgers ein. Gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickeln sie eine „Strategie des qualitativen Wachstums“.

2016 entscheidet die Leitung des DLR Projektträgers, die bisherigen Organisationseinheiten in sechs Bereiche zu überführen. Fünf davon stellen sich inhaltlich passend zu den jeweils erforderlichen Fachgebieten auf, während der sechste Bereich zentrale Kompetenzen bündelt, die alle fachlichen Bereiche betreffen. Bestimmte Leistungen wie „Wissenschaftskommunikation“ oder „Analysen und Studien“ werden für alle zentral angeboten.

Diese Bereiche bestehen seit 2016:

• Bildung/Gender
• Europäische- und internationale Zusammenarbeit
• Gesellschaft, Innovation, Technologie
• Umwelt und Nachhaltigkeit
• Gesundheit
• Kompetenzzentren und Services

Der Bereich „Kompetenzzentren und Services“ umfasste zunächst die Querschnittsaufgaben „Wissenschaftskommunikation“ und „Unabhängige Prüfaufgaben“ (später wieder eingestellt). In den Folgejahren werden diese durch die Kompetenzzentren „Öffentlichkeitsarbeit“ und „Analysen, Studien, Evaluationen“ ergänzt. Daneben erhält die Geschäftsleitung drei Stabsstellen: Geschäftsentwicklung, Unternehmenskommunikation und Managementsystem.

„Gemeinsam mit unseren Mitarbeitenden haben wir das Organisationssystem des Projektträgers an den richtigen Stellen verändert und optimiert. Das war sehr erfolgreich.“ 
Klaus Uckel, Leiter des DLR Projektträgers

Daraus resultiert auch die Einführung einer neuen Führungsebene: Bereichsleiterinnen und Bereichsleiter sollen künftig die Kommunikation sowie Entscheidungsprozesse innerhalb des DLR Projektträgers verbessern. Sie werden zu ersten Ansprechpartnerinnen bzw. Ansprechpartnern für Kundinnen und Kunden und steuern die Geschäftsentwicklung ihrer Bereiche.

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Die neue Struktur soll vor allem unternehmerische Agilität ermöglichen und die einzelnen Arbeitsbereiche stärker miteinander vernetzen. Da fast alle vom DLR Projektträger umgesetzten Förderprogramme eine interdisziplinäre Zusammenarbeit voraussetzen und ergebnisorientiert umgesetzt werden sollen, ist es notwendig, die Kompetenzen bedarfsgerecht zu bündeln. Die Projektträger-Leitung fasst es unter den Schlagworten „interdisziplinär denken, vernetzt handeln“ zusammen. Durch die Zusammenarbeit von Mitarbeitenden mit verschiedenen fachlichen Perspektiven und ihren jeweils genutzten Methoden können in besonderer Weise Erkenntnisse gewonnen und neue Dienstleistungsangebote gemacht werden. 

Der neuen Projektträger-Leitung ist es wichtig, bewusst als Teil des DLR e. V. aufzutreten und wahrgenommen zu werden. Die Umbenennung in „DLR Projektträger“ trägt dazu bei. Um Aufmerksamkeit für seine Leistungsangebote zu generieren und den DLR Projektträger sichtbar am Markt zu positionieren, wird die Unternehmenskommunikation im Jahr 2017 als Stabsstelle etabliert. 

Auch die Eigenwahrnehmung wird gestärkt: „Mehr Selbstbewusstsein lautete die Devise, denn hinter den unzähligen erfolgreich umgesetzten Aufträgen steckten schließlich die klugen Köpfe des DLR Projektträgers“, erläutert Klaus Uckel. „Das sollte gesagt, geschrieben und idealerweise auch gefühlt werden. Mitarbeitenden sollten sichtbar machen, dass sie ihre Fähigkeiten rund um die Kernkompetenz „Fördermanagement“ in den letzten Jahrzehnten erheblich erweitert hatten um viele andere Leistungen im Forschungs-, Bildungs- und Innovationsmanagement.“

Die Anforderungen an die Mitarbeitenden sind groß: Sie sollen den Bedarf von Wirtschaft und Gesellschaft im Auge behalten, neue Forschungsfragestellungen und Anforderungen an das Bildungssystem sowie den Transfer von Forschungsergebnissen ermitteln und entsprechende Angebot unterbreiten. Deshalb entscheiden sich die Mitarbeitenden bewusst dafür, durch Qualität zu überzeugen statt nur durch den niedrigsten Preis und diese Qualität stetig bedarfsorientiert weiterzuentwickeln. Im Jahr 2018 wird dieses Prinzip in der „Strategie des qualitativen Wachstums“ festgehalten, schließlich „Ist unser Produkt letztlich „Öffentliche Verantwortung“, sagt Klaus Uckel. Fünf Jahre später wird die Strategie überprüft und fortgeschrieben.

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Die 2020er-Jahre: Orientierung in der Zeitenwende

Kampf gegen Corona, Russlands Krieg in der Ukraine, drohende Energiekrisen, zerfallende Bündnisse, neue Allianzen… Jahrzehntelange Gewissheiten stehen heute in Frage, bewährte Konzepte kommen auf den Prüfstand. Gäbe es den DLR Projektträger nicht schon seit fünf Jahrzehnten, müsste man ihn erfinden. Denn auf vieles, was jetzt gebraucht wird, ist er spezialisiert: Krisenbewältigung und Zukunftskonzepte, Resilienzstärkung, fachübergreifende und internationale Zusammenarbeit.

2020: 
Corona und die Folgen 

Um die Gesundheitskrise, die das Virus SARS-Cov-2 auslöst, schnell zu bewältigen, greift die Bundesregierung auf einen erfahrenen Partner zurück: Mit dem DLR Projektträger in koordinierender Rolle gelingt es in kürzester Zeit, einen Impfstoff zu entwickeln. Die medizinischen und gesellschaftlichen Folgen der Pandemie stehen ebenfalls auf der Agenda.

Im Mai 2020 bringt das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ein mit 750 Millionen Euro ausgestattetes Sonderprogramm auf den Weg. Sein Zweck: sehr schnell die Forschung und Entwicklung dringend benötigter Impfstoffe gegen SARS-CoV-2 auf den Weg bringen! Und tatsächlich: Das bisher umfangreichste Sofort-Förderprogramm der Bundesregierung ist von einem spektakulären Erfolg gekrönt: Schon elf Monate nach Beginn der Pandemie starteten die ersten Impfungen mit dem in Deutschland entwickelten Vakzin des Unternehmens BioNTech.

Der DLR Projektträger hat maßgeblichen Anteil daran: Unter hohem Zeitdruck erarbeitet er die Förderrichtlinie und unterstützt deren sofortige Umsetzung. Einerseits geht es dabei um die Ausweitung der Kapazitäten für klinische Studien: Impfstoffe sollen in einem kurzen Zeitraum an möglichst vielen freiwilligen Probandinnen und Probanden geprüft werden. Zum anderen sind Produktionskapazitäten für die zu entwickelnden Impfstoffe aufzubauen. Die Information und Beratung der Antragstellenden liegt beim DLR Projektträger, der auch die Auswahl der geförderten Vorhaben und die Begutachtung organisatorisch begleitet und rechtlich Ideen für schnelle Förderungen in einem finanziell kompliziert zu prüfendem Umfeld entwickelte. Ergebnis: Drei Monate nach Bekanntgabe der Maßnahme, zwei Monate nach Abschluss der Begutachtung und wenige Tage nach Vorlage der letzten notwendigen Antragsunterlagen werden die Förderbescheide an die Unternehmen BioNTech, CureVac und IDT Biologika übergeben. 

Für das BMBF übernehmen wir auch die Gremienarbeit in der internationalen Impfstoffallianz CEPI, treiben den Aufbau des Nationalen Forschungsnetzwerks Universitätsmedizin (NUM) voran und tauschen uns mit internationalen Förderern sowie der Weltgesundheitsorganisation WHO aus.

Spätestens 2022, zwei Jahre nach Ausbruch der Pandemie wird außerdem klar: Rund zehn Prozent der genesenen Covid-19-Patientinnen und -Patienten leiden an Spätfolgen der Infektion – manchmal über viele Monate. Um den Betroffenen künftig besser helfen zu können, bringt das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) die Richtlinie zur Förderung von Forschungsvorhaben zu Spätsymptomen von Covid-19 (Long-Covid) auf den Weg. Bei der fachlichen Planung der Maßnahme beraten wir das BMBF intensiv. 

Veränderter Arbeitsalltag – auch nach der Pandemie

Wie stark der DLR Projektträger ins Corona-Krisenmanagement eingebunden ist, lässt sich sehr gut an Zahlen ablesen: Von rund 1,5 Milliarden Euro im Jahr 2019 wächst das Volumen der von ihm betreuten Fördermittel im Folgejahr auf über 2,2 Milliarden und bewegt sich seitdem bei rund 2 Mrd. Euro. 

Nachhaltigen Einfluss hat die Pandemie zudem auf den Arbeitsalltag im Projektträger: Als im März 2020 der erste Lockdown ausgerufen wird, schlagen mehr als 1.300 Mitarbeitende seiner verschiedenen Liegenschaften und Büros ihre Arbeitsplätze zu Hause auf. 

„Dank vorausschauender Planung waren die technischen und organisatorischen Bedingungen für den Betriebsmodus „Homeoffice“ im DLR-PT sofort geschaffen. Dass sich unsere Dienstleistungen dadurch nahtlos, interdisziplinär und über alle Arbeitseinheiten hinweg in bekannter Qualität erbringen ließen, ist eine Leistung, auf die wir stolz sind. Dass wir in den Folgemonaten die abnehmend analogen und zunehmend digitalen Schnittstellen mit unseren Auftraggebern unter Pandemiebedingungen kontinuierlich optimieren konnten, ist ein weiterer Erfolgsfaktor, zu dem beide Seiten beigetragen haben.“ 
Klaus Uckel und Jörn Sonnenburg im Geschäftsbericht 2020 

Seitdem ist der Betriebsmodus „Homeoffice“ ein normaler Bestandteil des Alltags im DLR Projektträger. Alle Mitarbeiten haben die technischen und vertraglichen Möglichkeiten, einen Großteil ihrer Zeit mobil zu arbeiten. Ob und wie oft sie sie nutzen, ist eine Frage der Absprache mit ihren Teams und Führungskräften.

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2021: 
Ein Studiengang „made by“ DLR Projektträger

Der Studiengang „Forschungs- und Innovationsmanagement“ wird eingeführt – für die klugen Köpfe von morgen. Er bildet Fördermittelmanagerinnen und -manager bestmöglich aus und bereitet sie praxisorientiert auf eine Arbeit im DLR Projektträger vor. 

Besonders gut geschultes Personal war und ist existenziell wichtig für den noch immer wachsenden DLR Projektträger. Allerdings ist das Tätigkeitsfeld, das von den Mitarbeitenden bespielt werden muss, denkbar komplex und in der Öffentlichkeit noch vergleichsweise unbekannt. So entsteht die Idee, einen eigenen Studiengang zu gestalten, der das Wissen gezielt vermittelt, das für die Arbeit im Projektträger benötigt wird. Gemeinsam mit der Hochschule Koblenz wird der Studiengang „Forschungs- und Innovationsmanagement“ 2020 ins Leben gerufen.

Am RheinAhrCampus in Remagen werden den Studierenden die theoretischen Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre sowie juristische Fragen des Fördermanagements vermittelt. In sieben Semestern erhalten sie fundierte Einblicke in das Forschungs- und Innovationssystem sowie die Förderlandschaft Deutschlands. Auch lernen sie den Transfer von Forschungsergebnissen in wirtschaftliche und gesellschaftliche Innovationen zu unterstützen. Fünf Semester finden an der Hochschule und zwei Praxissemester im DLR Projektträger statt. Hinzu kommen (nach jedem Semester) mehrwöchige Praxisphasen im Projektträger. Die Studierenden beschäftigen sich mit Fragen der interkulturellen Kommunikation, erhalten Einblicke in die digital unterstützten Prozesse des DLR Projektträgers und erfahren die aktuellen Regelungen des Haushalts-, Zuwendungs- und Vergaberechts.

„Wir führen die Studierenden von Anfang an in die Praxis hinein und bieten ihnen sehr frühzeitig die Möglichkeit, das an der Hochschule Gelernte bei uns unmittelbar in die Anwendung zu bringen.“
Astrid Fischer, Bereichsleiterin Bildung Gender im DLR Projektträger

Für die Konzeption des Studiengangs arbeiten Kolleginnen und Kollegen im DLR Projektträger abteilungsübergreifend zusammen. Gemeinsam entwickeln sie Studienpläne und legen fest, welche Inhalte zu welchem Zeitpunkt vermittelt werden sollen. Bei juristischen Fragen hilft die zentrale Rechtsabteilung im DLR. Außerdem organisieren die Mitarbeitenden die Betreuung der Studierenden während der Praxisphasen, die eine schnelle Integration befördern können. Manche Kolleginnen und Kollegen übernehmen sogar Lehraufträge am RheinAhr Campus und bringen Studierenden Themen wie die „Digitalisierung in der Verwaltung“ näher.

Um den neuen Studiengang auch sichtbar zu machen, schaltet der DLR Projektträger sein Kompetenzzentrum Öffentlichkeitsarbeit ein. Dieses setzt auf die Wirkung der starken Themen des Projektträgers und auf die Möglichkeit, sich über das Forschungs- und Innovationsmanagement für eine bessere Zukunft zu engagieren. 

Trotz der parallel grassierenden Corona-Pandemie verläuft der Start im Jahr 2021 planmäßig: 16 junge Menschen nehmen im Sommersemester ihr Studium in Remagen auf und freuen sich auf den späteren Einsatz beim DLR Projektträger. 

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2025:
Der Blick geht nach vorn 

Regional, national, international – eine wesentliche Zutat in unserem Zukunftsrezept ist Vernetzung.

Heute ist der DLR Projektträger – wie das System der Projektträger überhaupt – aus dem deutschen Innovationssystem nicht mehr wegzudenken. Seit Gründung seiner Vorläufer im Jahr 1975 leistet er einen entscheidenden Beitrag zur Forschungs-, Bildungs- und Innovationsförderung unseres Landes. Und wann immer es nötig war, hat er seine Leistungen an die Herausforderungen der Zeit angepasst. Getragen von der Expertise seiner Mitarbeitenden hat er den Kurs in die Zukunft nicht nur gefunden, sondern steckt ihn selbst aktiv mit ab. 

Mittlerweile bietet der DLR Projektträger neben dem Fördermanagement ein erweitertes und dabei umfassendes Dienstleistungsportfolio an, das mit einem fundierten Methodenkasten für Analysen und Konzeptentwicklungen beginnt, vielfältige Instrumente der Information, Kommunikation und des Dialogs enthält, den Ergebnistransfer unterstützt und nicht zuletzt auch das Monitoring und die Evaluation umfasst. Damit besteht der DLR Projektträger erfolgreich im Wettbewerb. 

Im Netzwerk wirken

Bedarfsorientiert arbeiten wir dabei im Einzelfall mit starken Partnern zusammen, die unsere Expertise je nach Auftrag gezielt ergänzen, um den Auftraggebern die bestmögliche Leistung bieten zu können. Dieses Netzwerk bauen wir stetig aus. 

Zugleich ist der DLR Projektträger ein fester Bestandteil eines Netzwerks von Projektträgern, das sich seit den späten 1990er-Jahren kontinuierlich weiterentwickelt. Auch wenn sie seit 2011 im Wettbewerb stehen: Angesichts der Rufe nach Bürokratieabbau, einer stärkeren Digitalisierung der Verwaltungsprozesse und vor allem nach generell mehr Wirkung der Förderung können Projektträger gemeinsam mehr erreichen. Das Netzwerk bleibt also wichtig: In ihm können Erfahrungen geteilt, Vorschläge insbesondere zur Optimierung der Verfahren, Regelwerke und Instrumente der Projektförderung abgestimmt und gemeinsam gegenüber den Auftraggebern vertreten werden. 

13 Institutionen tauschen sich darüber hinaus zur Rolle der Projektförderung für ein starkes Innovationsystem aus und suchen dazu das Gespräch mit ihren Auftraggebern. Gemeinsam sind sie Dialogpartner und Impulsgeber für Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.

Über den Tellerrand blicken

Die Wirkung der Projektträger hat sich über die Jahrzehnte deutlich verstärkt –und das weit über Deutschland und inzwischen auch die Europäische Union hinaus. Sie sind an der gemeinsamen Programmplanung von EU-Mitgliedstaaten ebenso beteiligt wie am EU-Rahmenprogramm für Forschung und Innovation in assoziierten Staaten und wichtigen Drittstaaten in aller Welt. Insbesondere der DLR Projektträger ist für die immer breitere internationale Perspektive hervorragend aufgestellt: Dass er neue Herausforderungen wie den aktuellen Ruf nach mehr Forschungssicherheit bei internationalen Kooperationen gerne annimmt und in erfolgreiche Konzepte umsetzen kann, hat er in 50 Jahren gezeigt. Und die Zukunft kann gerne kommen.